От сказанного до сделанного

Суть любого материального производства: берем нечто материальное и, вложив определенное количество труда, получаем продукт — законченный результат деятельности, который можно продать.

Конечно, в реальности всё не так прямолинейно. Современное промышленное предприятие — структура настолько сложная, что ее вполне можно сравнить с живым организмом. В том плане, что результат деятельности достигается только при согласованной и эффективной работе множества “шестеренок и винтиков” —    от отделов и цехов до технологических участков и конкретных рабочих мест.

Поддержание этой синхронности-ритмичности можно считать главной задачей управления производством. Как она решается, попробуем разобраться на опыте завода автоагрегатов. Накануне профессионального праздника машиностроителей особенно любопытно узнать о крупнейшем осиповичском заводе что-нибудь новое.

Ритм — это главное

В 9.30 заместитель директора по производству Константин Чернецкий проводит утреннюю планерку. Повестка дня неизменная и включает четыре вопроса: нет ли проблем с выполнением сменных заданий, всё ли в порядке с оборудованием, до-статочно ли “расходников” и ресурсов, есть ли вероятность сбоев во внутризаводской кооперации. Последнее — самое важное, и вот почему.

Большая часть продукции ОЗАА — сложные изделия. Это значит, что производимые в различных цехах детали должны быть доставлены в одно место — механосборочный цех, где, собственно, и произойдет их превращение в готовый продукт. В сутки сюда из прессово-сварочного цеха, цехов пластмасс, стеклопластиковых кабин и ряда других структурных подразделений поступает примерно 3 000 комплектующих, из которых в итоге получается около 400 сборочных единиц для грузовиков и автобусов. Числа могут различаться: завод выпускает 250 комплектов потолочных панелей для троллейбусов и автобусов “Белкоммунмаша” и “МАЗа”, 60 комплектов передней облицовки автобусов российской компании ГАЗ… Но в любом случае, если хоть одна из необходимых для сборки деталей будет доставляться с опозданием, производственный процесс выпадет из ритма, а это чревато срывом сроков отправки продукции потребителям. Такое развитие событий крайне нежелательно — как по экономическим соображениям, так и в плане имиджа. И еще неизвестно, какой ущерб тяжелее минимизировать!

Ау, заказчики?

Примерно к 14 часам ОЗАА получает информацию о том, как идут дела у предприятий, куда автоагрегатчики отправляют свою продукцию. Это важная информация, поскольку она позволяет гибко изменить производственные задания на вторую и третью смены. Причины перемен могут быть разными. Обычная и привычная — переход конвейера завода-партнера на другую модификацию выпускаемой техники. Тревожная, но редкая (что радует!) — резкое падение объемов производства.

Коррекция планов вместе с подведением итогов работы первой смены и обсуждением текущих вопросов в сфере снабжения, качества продукции, уточнения нюансов внутризаводской кооперации проводится на совещании начальника планово-диспетчерского отдела с заместителями начальников цехов.

Если всё получается “разрулить” оперативно, завод продолжает выполнять суточное задание. В логистическом эквиваленте это 10 грузовых машин готовой продукции, которые отправляются на МАЗ. Продукция ОЗАА обеспечивает сборку    36-40 грузовых машин и 4-6 автобусов. Остальные потребители забирают выполненные заказы собственным транспортом. Он, понятное дело, должен загружаться без проволочек…

Ну а если в работе цехов возникают какие-то препятствия, приходится искать обходные пути. Собственно, вариантов неприятных неожиданностей немного: смежники нарушают сроки поставок или шлют продукцию ненадлежащего качества, по какой-то причине нет на рабочем месте незаменимого специалиста, проблемы качества собственных изделий, серьезная поломка технологического оборудования.

Два первых затруднения обычно краткосрочные. Их воздействие нейтрализуется запасом наиболее востребованных полуфабрикатов, которые как раз для подобных случаев хранятся на складе. “Неприкосновенный запас” составляет 20% от текущего объема производства и обновляется ежемесячно. Падение качества собственной продукции возможно при внедрении новых изделий — в начальный период их освоения. По статистике в это время “не совсем кондиция” может достигать 2-3 процентов от общего количества выпускаемой новинки. Поэтому чем быстрее выявляются причины брака, тем меньше “плата за обучение”.

А вот ремонт оборудования может затянуться надолго, и тогда производственная рутина в пострадавшем цехе приобретает черты организационно-технического триллера. Относительно недавний случай: на закупку и доставку запчастей для высокопроизводительного комплекса-автомата в цехе пластмасс потребовалось около месяца. На этот период пришлось задействовать 4 низкопроизводительных станка и делать нестандартные кадровые перестановки.  Авральные меры полностью темп производства не восстановили, но минимум необходимого цех давал. Пусть с предельным напряжением и низкой рентабельностью, но в таких обстоятельствах размер прибыли не приоритет.

Занизить, чтобы повысить

Подведение итогов дня — это компетенция директора завода. Сергей Богданович начинает свою планерку в 17.00. Производственные результаты — только часть ее обширной повестки, и к тому же не всегда самая главная. Деятельность предприятия включает много направлений, и если в производстве всё нормально, то на обсуждение “текучки” незачем тратить время.

Но что такое “норма” применительно к заводу автоагрегатов? Ответ вроде бы очевиден: выполнение установленного плана выпуска продукции. Однако тут есть тонкость: правильно составленный план обязательно учитывает вероятность непрогнозируемых помех, поэтому включает “подушку безопасности”. Для промышленного предприятия резерв прочности может повышаться только за счет некоторого снижения нормативов загрузки оборудования, установки менее жестких временных рамок и других “послаблений”. Вот только сильно сдерживать производственный потенциал невыгодно, а рассчитывать, что всё всегда будет хорошо — рискованно. Уровень разумного компромисса между оптимистичным и пессимистичным вариантами для ОЗАА составляет 2 процента. Так что если дневной план перевыполнен на эту величину, завод сработал в полную силу.

Обычно так и бывает. И это замечательно!

* * *

Постфактум. Как только стало известно, что COVID-19 возвращается, на заводе снова усиливают меры безопасности, а личные контакты сведены к минимуму. Так что совещания, в которых участвуют представители высшего управленческо-технического звена, проводятся по селектору.

К слову, одной из задач, которые недавно решались на самом высоком уровне, было обеспечение работников — членов профсоюза продуктовыми подарками к профессиональному празднику. Предыдущий вопрос подобного плана был приурочен к 1 сентября: тогда все многодетные мамы получили материальную помощь для подготовки детей к школе.